[汽車之家 行業] 東方廣場，1993年由李嘉誠投資建設，北京最高檔的商圈之一。毗鄰東長安街一側，蔚來第一家NIO House開在這里。
蔚來汽車創始人李斌在這里接待過媒體，第一批車主在這里開過Party。這里見證過蔚來所有的高光時刻，也承受過外界對蔚來所有的質疑。2年多過去了，這里不再有那么多話題；但對車主來說，它已成為另一個生活空間。
在30萬元以上價格帶，蔚來是第一個發起挑戰的造車新勢力。車主和非車主，對蔚來會有截然不同的評價。喜歡的愛不釋手，不愛的冷嘲熱諷。蔚來有自己鮮明的特點，很吸引一部分人，也會讓另一部分人反感。
用體驗空間取代4S店，現在并不少見；舍得花錢做服務的，同樣有很多。中國品牌中，為什么是蔚來最先打入高端車市場？本期《非常觸店》，我們和蔚來北京公司總經理浦洋聊了聊，希望從一線管理者的角度找到更多答案。
◆ 品牌：一個億開一家店
非車主對蔚來的第一印象，是這家企業很能“燒錢”。浦洋聊到這里時很開心：“其實沒那么多，但別人覺得你花了一億，這就很賺”。
東方廣場店原本是奧迪全球最大的概念展廳。從奧迪到蔚來，有那么點兒新舊交替的意味。更重要的是，花這筆錢，幫蔚來打出了高端品牌的“人設”。
浦洋介紹，NIO House一層的定位是一個“博物館”。雖然有銷售目的，但更主要是起展示功能。二層是屬于用戶的空間，也會用來和其他品牌舉辦聯名活動。由于地段好，國家地理雜志、尤倫斯美術館，甚至美國大使館都在這里辦過活動。相比于4S店，蔚來的門店更像是一個紐帶：不買車的人可以進去逛逛，買了車的人隨時會去坐坐。門店和人不只有買賣關系。
除了重構和人的關系，蔚來建立品牌認知的另一個手段，是通過設計。浦洋給我們看了蔚來最新的一款水杯，上細下粗，適合不同人拿握，“這是由汽車設計師設計的”。設計能體現品牌美學，更直接點說，是品位。從產品到店內展示、員工形象、周邊產品，設計體現在每一個細節。浦洋說，這是一項非常系統而細致的工作。
用戶對品牌的認知，不會靠一家店就建立起來。比硬件更重要的，是店內的標準化管理和人性化服務。浦洋對員工的要求非常細致：服裝扣幾個扣子、頭發到什么長度、待客怎么開口，都有明確規范。對話那天，不時有顧客進到店里，看車時不會有銷售打擾，表現出興趣后，銷售才會上前提供服務。這也是浦洋的要求——保持在顧客視線里就好，給顧客更自在的感覺。
蔚來沒有一本厚重的“用戶服務手冊”。“把這些東西和員工績效考核掛鉤，不斷重復這樣的價值觀，自然會形成一種（用戶）文化”。好的硬件加上好的管理，讓蔚來把高級感變成一種品牌氣質。
2019年，德國汽車管理中心（CAM）評選出一份豪華品牌創新榜單，蔚來排名第10位，也是進入前十的唯一中國品牌。“品牌向上”是眼下中國汽車企業的共同命題，長城、吉利先后推出了WEY、領克，但蔚來之前，還沒有品牌能突破30萬元這個天花板（紅旗是另一種特例）。
◆ 用戶：出圈是一個自然過程
人設立太高也有壞處，一旦出問題更容易“糊”。ES8交付后，幾起產品故障讓蔚來陷入輿論風波。花重金辦的NIO House、NIO Day，都被人視作過度營銷。有人認為蔚來是在做“粉絲經濟”，用戶存在非理性的狂熱。
浦洋說他很不喜歡粉絲這個詞，因為那是一種上下級關系。蔚來和用戶的關系更像朋友。這種關系也存在于蔚來內部，蔚來把員工叫做fellow（伙伴）。
朋友關系是怎么形成的？有人認為是靠“沒有底線”的服務——只要對用戶足夠好，自然有人會喜歡。打個不太恰當的比方，這就像很多男生追女生，總以為對她好就能追到手，結果往往只是一廂情愿。蔚來能得到一部分用戶青睞，除了品牌本身的吸引力，還在于給予了用戶參與感和歸屬感。
參與感是小米公司提出的概念，蔚來再一次驗證了它的有效。李斌、秦力洪等高層，會頻繁和用戶直接溝通，幫用戶解決問題是一方面，更重要的是讓用戶覺得自己的意見有影響力。
除了高管，蔚來也要求fellow和用戶保持溝通，不僅在買車、用車方面，而是以更生活化的方式。甚至車主生活里的問題，也會和fellow講。和品牌做朋友，直接的方式是和品牌里的人做朋友。銷售成了聯系品牌和用戶的紐帶。
蔚來車主群、車友活動，基本都是車主自發管理，浦洋會提供一些支持和引導。蔚來做的，是提供一個社區；社區建設，由車主自己去完成。這個過程中車主會有強烈的歸屬感。通過親身參與所得到的滿足，也遠比物質獎勵更有吸引力。
浦洋說：“蔚來給人的感覺像是母校。用戶自己在群里面罵我們罵得很厲害，但別人罵我們的時候都一致對外。”因此車主和非車主，對蔚來的評價會走向兩個極端。有沒有參與進去，得到的感受完全不同。
和用戶做朋友，讓用戶對蔚來多了一份包容，幫助蔚來度過了起步時最艱難的時間。浦洋說，蔚來的工作重點，一直都是服務好現有用戶，對“出圈”反倒不太在意。“與其向圈外的人解釋蔚來的價值，不如把自己的用戶搞好。當我們有四五萬人時，自然會外溢出去。”
◆ 服務：用“聰明”的方式降成本
和用戶保持溝通，讓蔚來能更準確地把握用戶需求。浦洋說，蔚來服務基本都做在了用戶可以感知到的地方。很多外界覺得燒錢的服務，平衡下來，成本反而是下降的。
蔚來售前采取直營模式，售后采取加盟模式。售前直營，好處是服務能做到標準化管理。如果不親自抓服務，蔚來的品牌建設和用戶運營也無從談起。短期看直營店成本偏高，但平衡用戶產生自發的傳播力時，品牌推廣和平均獲客成本下降了。
售后采取加盟，浦洋解釋是因為現有用戶量還較小，不足以攤平自營售后成本。他坦言，目前蔚來售后合作伙伴，盈利空間還比較有限。除了用戶量偏少，也和電動車產品特點有關，保養、維修的盈利點比較少。等到用戶量足夠大時，蔚來或許也會考慮自建售后中心。
加盟不意味著售后服務水平低。目前，蔚來在北京的售后合作伙伴是“和諧”和“德師傅”等頭部經銷商和汽修連鎖企業。站在這些企業角度，和蔚來合作雖然盈利空間不大，但能夠積累新能源業務經驗。
和蔚來合作，他們也能學到蔚來的新理念和管理模式。浦洋說：“蔚來售后服務的精髓，是堅持絕大部分售后服務上門完成。”因為蔚來認為用戶對售后的核心需求，是車不要出問題，出了問題能盡快解決。上門服務，才能最大程度節省用戶時間。
目前，蔚來已經能做到所有預約，3小時內有人上門處理。和傳統4S店相比，成本反而更低，因為省掉了很多租金和硬件成本。
蔚來堅持換電也遵循同樣的邏輯。目前，蔚來在全國58個城市有131座換電站，而且向客戶提供終身免費換電服務。這看起來耗資巨大，但浦洋認為，換電能給用戶帶來快捷方便的體驗，也是極好的品牌宣傳，綜合下來看，一個換電站的實際成本并不高。
在換電站基礎上，蔚來正籌備“車電分離”的購車方案，讓用戶通過租用電池，來大幅降低購車門檻。浦洋打了個比方，未來買ES6可能只要花20多萬，這會極大刺激銷量。這些后續持續性的收益，將會覆蓋建設換電站付出的成本。
2020年，蔚來計劃終端數量達到200家。浦洋說，這個目標很有挑戰。在他主管的北京區域，浦洋希望新開的每一家店，都能成為區域性地標，在五、六年內不會過時。北京下一家NIO House，將位于藍色港灣——北京另一個核心商圈。
◆ 編輯小結
拿到合肥政府70億元投資后，蔚來暫時沒有了后顧之憂，銷量和股價也持續上升。5月，蔚來交付達到3436臺，創下歷史新高。一切似乎都在向好的方向發展，雖然市場環境變好了，但浦洋覺得他的工作和過去并沒有什么區別：“我們堅信服務好用戶，自然會有人買車，這是我們的底層邏輯。” （文/汽車之家 蔣平平）
